景區(qū)管理做得最好的公司有哪些？要真實資料

1、國內(nèi)最好的景區(qū)管理公司。廣州市智匯旅游景區(qū)管理有限公司是國內(nèi)成立較早的專為旅游項目或以旅游項目作為相關配套提供服務的專業(yè)公司，服務內(nèi)容涉及：項目的戰(zhàn)略策劃、規(guī)劃；項目可行性論證；營銷；景區(qū)和相關酒店的專業(yè)化營運運作；大型旅游項目的試營業(yè)運作；旅游景區(qū)升級改造、企業(yè)競爭力提升策劃、實施……在旅游景區(qū)管理方面主要采用：委托式管理、顧問式管理、合作經(jīng)營的方式進行。景區(qū)管理案例包括：

★ 廣州長隆旅游度假區(qū)

★廣州南沙濕地公園

★ 廣州香江野生動物世界管理

★ 重慶美麗鄉(xiāng)村嘉年華度假區(qū)管理

★ 清遠觀音山自然風景區(qū)管理

2、該公司主要優(yōu)勢還是在規(guī)劃設計、策劃方面。北京巔峰國智旅游投資管理有限公司2002年成為國內(nèi)首家專業(yè)景區(qū)托管公司（原名北京國智景元旅游顧問有限公司），先后運營或策劃了近百個項目。該公司參股開發(fā)并直接運營了：

?山東周村古商城景區(qū)

?河北武安朝陽溝景區(qū)

?山東孫子兵法城景區(qū)

?山東魏氏莊園景區(qū)

?湖南常德柳葉湖景區(qū)

?江西浮梁古城景區(qū)

3、宣傳做得最猛的。錦繡中華作為中國主題公園的開山之作，公司轄屬的錦繡中華微縮景區(qū)、中國民俗文化村在20年的經(jīng)營管理中，秉承“弘揚中國民族文化，創(chuàng)建世界一流景區(qū)”的發(fā)展理念，以“堅持品質(zhì)，堅持特色，堅持創(chuàng)新”為宗旨，致力于推動中國主題公園和文化旅游產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，打造最具特色的中國文化主題公園。

深圳錦繡中華發(fā)展有限公司下屬的景區(qū)策劃管理分公司案例：

?湖南長沙世界之窗

?廣東省三水荷花世界

?四川成都野生世界

?四川廣安鄧小平紀念館

攜程連續(xù)三年穩(wěn)居全球旅企第一，它稱得上我國旅游行業(yè)的龍頭企業(yè)嗎？

稱得上。攜程還是非常好用的，可以稱得上我國旅游行業(yè)的龍頭企業(yè)。

攜程連續(xù)三年穩(wěn)居全球旅企第一，攜程是如何做到該行業(yè)龍頭老大的？

有著豪華創(chuàng)業(yè)陣容的攜程到底是如何發(fā)展的呢？

說起攜程，起先最讓人津津樂道的是它的創(chuàng)始人，說起這四位創(chuàng)始人沈南鵬懂資本，梁建章善思考，季琦愛執(zhí)行，范敏有經(jīng)驗。并且他們在創(chuàng)業(yè)之前都有極為光鮮的履歷，這樣既互補又豪華的陣容在創(chuàng)業(yè)界實屬罕見。那么這個豪華的團隊也確實沒有辜負大家的期望，他們創(chuàng)造出的成就目前在國內(nèi)也鮮有超越。

其一，自1999年創(chuàng)建以來，攜程用了不到四年的時間，便在互聯(lián)網(wǎng)泡沫資本寒冬雙重阻力下逆流上市。其二，攜程所孵化出的如家酒店也同樣用了不到四年時間便在納斯達克上市了。

言歸正傳回到轉(zhuǎn)型這個話題，你可能會發(fā)現(xiàn)攜程和大多數(shù)公司都不同，因為我們最常見的變革動機無外乎是公司面臨生死存亡時要么斷臂求生，要么亡羊補牢，要么向死而生。但攜程的轉(zhuǎn)型似乎頗為曲折。這里既有未雨綢繆的準備也有遭遇危機的變革交織而行，所以說攜程的發(fā)展史從某種意義上也是一部轉(zhuǎn)型史，主動和被動同時存在。

攜程的第一次轉(zhuǎn)型是業(yè)務模式的轉(zhuǎn)變，在互聯(lián)網(wǎng)興起之初，門戶網(wǎng)站還是唯一的成功模式，所以早期的攜程也不免俗，選擇做一家門戶網(wǎng)站，甚至還曾短暫使用過游狐這個名字。想要成為旅游門戶中的搜狐。但是許多年后，我們再次回首這段歷史。卻驚奇地發(fā)現(xiàn)，如果當時攜程堅持了門戶路線，那該是多么荒謬？ 因為在信息屬性上用戶更傾向于自下而上的求索，在現(xiàn)實需求上用戶更希望能解決實際問題?；貧w到商業(yè)的本質(zhì)，做旅游門戶實在難以盈利，至于何種業(yè)務模式適合攜程，當時誰也不知道。

無奈之下攜程只能去做各種探索，先是賣飛機票，然后賣旅行團，還有一段時間去線下兜售旅游景點的門票，但是這些小的嘗試最后都不了了之了，也就是這個過程攜程看到了商機。原來隨著經(jīng)濟的發(fā)展，個體之間的商貿(mào)往來越來越多，長期出差的人群也逐漸激增，如何能在前往目的地之前提前將住處安排好是一個大需求。隨著計劃的深入，攜程的酒店預訂系統(tǒng)如期上線，攜程從門戶向酒店預訂平臺轉(zhuǎn)變，主要瞄準了兩方面的需求。第一，從上世紀九十年代起，國內(nèi)有將近一半酒店處于虧損狀態(tài)，日?？辗柯试诎俜种陨?。第二，大量商務人士出差時其實很難找到合適住處，很多人在無奈之下會選擇入住小旅店，結(jié)果體驗很差。 攜程要做的就是將兩種資源進行整合，這個整合一推到市場并大受歡迎，加之后來對現(xiàn)代運通的收購以及對手藝龍的衰落，攜程很快就形成了行業(yè)標桿。

攜程的第二次轉(zhuǎn)型是對市場規(guī)模的成功。即便已經(jīng)做到了行業(yè)第一，但攜程終究還是遭遇到了后來者的挑戰(zhàn)。2005年成立的去哪兒網(wǎng)業(yè)務范圍跟攜程頗為類似，但更神奇的是晚成立六年的去哪兒網(wǎng)還一度與攜程平分秋色，攜程百思不得其解問題出哪了？原來攜程算錯了市場規(guī)模，在過去攜程一直把自己所處的市場定義為在線旅游，并為自己擁有半數(shù)以上的份額頗為得意，但是去哪卻看到了更為本質(zhì)的層面。酒店只是解決用戶需求的載體，外出時有地方住才是需求本身，在意識到這些問題后攜程重新評估了市場規(guī)模，并且調(diào)整了發(fā)展節(jié)奏，為自己未來的發(fā)展?jié)摿α糇懔丝臻g。? ??時攜程也更加注重滿足用戶需求本身，不斷對服務質(zhì)量進行升級。攜程開始更加謹慎地對待去哪兒網(wǎng)的攻勢，再也沒有給它留下空隙。

2015年，在經(jīng)歷數(shù)年的爭斗后，雙方選擇了合并，這個合并奠定了攜程下一步的發(fā)展。第一，能夠更好地借鑒去哪網(wǎng)的成功經(jīng)驗，使自己為了發(fā)展少走彎路。第二，攜程的競爭壓力大幅下降，能夠節(jié)約大量競爭性的成本支出。第三，市場份額大幅提高，增加了與上游供應鏈議價的籌碼。

接著攜程的第三次轉(zhuǎn)型到來，這次是管理模式的轉(zhuǎn)變。在過去很多年，攜程已同其他公司一樣，采取嚴格的管理制度，通過自上而下的形式進行決策，但是時間長了，難免會出現(xiàn)這樣的問題。一來決策層所獲得的一手信息十分有限，如何才能保證決策準確呢？二來再細致嚴格的管理。下怎么避免制度僵化，導致活力喪失呢？我想這個問題不光攜程需要解決，可能手機旁邊的您也同樣面臨著，于是攜程推出了小老虎計劃，簡而言之就是把決策單位打碎，讓每個部門都有自己的ceo、cto、cfo，讓他們在決策時能夠根據(jù)一手信息直接作出決斷，并且還可以根據(jù)自身需要配置資源，與華為那句讓聽得見炮聲的人擁有指揮權(quán)何其相似。另外，在人才培養(yǎng)上，攜程也毫不吝惜，一方面會讓所有員工在攜程大學學習四十小時，另一方面還會讓其中優(yōu)秀的員工參加MBA項目。

小老虎計劃是否有效，還有待時間驗證，但至少從邏輯上是可行的。風雨十八年，攜程遭遇了太多挑戰(zhàn)，不過在無數(shù)次轉(zhuǎn)型求變中攜程始終危而不亡，并牢牢占據(jù)著行業(yè)第一的寶座，我們來總結(jié)一下攜程轉(zhuǎn)型留給我們的啟示。

第一，無論是創(chuàng)業(yè)還是經(jīng)營，企業(yè)都要在最開始就努力探索盈利模式，因為不賺錢的公司沒有存在的意義。您可能覺得這是一句正確的廢話，但實際上，它卻真的被相當多的創(chuàng)業(yè)者忽略了。

第二，寧為牛后不為雞首，任何企業(yè)都要正確估算市場規(guī)模，因為在大市場做到第十可能也比在小市場做到第一的機會要多。

第三，在現(xiàn)代大企業(yè)中，應該盡可能將決策權(quán)下放到直接接觸有效信息的人，這樣才能讓效率真正提升到競爭同一檔次上。

第四，培育員工永遠是企業(yè)最有價值的投資之一，既然已經(jīng)把決策權(quán)下放了，那么擁有決策權(quán)的人，就應該是你最值得培育的人。